頂尖組織在人才發(fā)展上，通常會把重點放在選出合適的接班人(接班計劃)、規(guī)劃明確可見的生涯發(fā)展路徑(生涯規(guī)劃)、提供適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)機(jī)會(發(fā)展計劃)這三個方面上。要順利進(jìn)行接班計劃，需要做好以下五個步驟的工作。

　　建立一致性

　　在頂尖的組織里，接班計劃通常從高階主管開始實施。同時，接班計劃被納入公司整體戰(zhàn)略，并將之編入原有的人力資源發(fā)展制度(選才、績效管理與行動計劃等)，以加強(qiáng)接班計劃與公司策略的一致性。

　　確立相關(guān)人士的角色與職責(zé)

　　確立負(fù)責(zé)建立接班計劃的人;信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　確立執(zhí)行長的角色，并了解執(zhí)行長打算如何支持該項計劃;

　　確定資深領(lǐng)導(dǎo)人及相關(guān)人士對接班計劃的需求;信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　厘清人資部門所扮演的角色;

　　針對接班計劃，預(yù)計其為個人、單位與組織層次帶來的效益。

　　確認(rèn)短期與長期的事業(yè)計劃

　　厘清組織的短期與長期事業(yè)計劃，找出其中和人力資本相關(guān)的潛在因素;

　　確認(rèn)接班計劃順利完成所需投入的人力資本;

　　找出企業(yè)單位的事業(yè)需求和接班計劃需求(高流動率的領(lǐng)域、需認(rèn)證的角色等)，確保這些需求可得到滿足。

　　檢視現(xiàn)有的人資制度

　　標(biāo)明在所有接班計劃中，需要考量的語言(采取企業(yè)文件中所使用的相同語言，如組織的使命、愿景與價值觀等);

　　找出接班計劃對現(xiàn)有人力資源制度所能提供的支持，例如：選才、績效評估、升遷、個人發(fā)展行動計劃。

　　傳達(dá)愿景

　　以上述會談結(jié)論為基礎(chǔ)，向所有相關(guān)人士傳達(dá)愿景;

　　明白制定接班計劃的目的，及該計劃會對個人、單位與組織帶來的影響;

　　明確列出參與人士，及接下來的步驟計劃。

　　決定關(guān)鍵職位

　　有效的接班計劃會先針對組織長期發(fā)展的關(guān)鍵職位進(jìn)行考量和規(guī)劃，而非只針對最頂端的職位。一般而言，企業(yè)會先建立橫跨整個企業(yè)的人才庫，并以此作為有效資源，運用下列行動，來決定關(guān)鍵職位。

　　找出關(guān)鍵職位

　　事業(yè)單位的高階主管和旗下的各階層主管需討論出最重要、最需優(yōu)先考慮的職位;

　　目標(biāo)職位應(yīng)當(dāng)是：關(guān)乎組織長期健全發(fā)展的、從領(lǐng)導(dǎo)角度或?qū)I(yè)技術(shù)角度來考量的、具有關(guān)鍵性的職位;

　　在組織結(jié)構(gòu)圖中，標(biāo)出所有關(guān)鍵職位。

　　確認(rèn)人才庫

　　確認(rèn)在組織內(nèi)部可以找到每個關(guān)鍵職位所相對應(yīng)的“儲備人才”;

　　在運用整個企業(yè)的人才庫時，目標(biāo)職位是否被作為尋找儲備人才的基準(zhǔn)。

　　取得高階主管的同意

　　召開會議，讓高階主管針對關(guān)鍵職位和才庫進(jìn)行討論;

　　一旦做出決定，就在組織結(jié)構(gòu)圖上標(biāo)出所有關(guān)鍵職位的位置。

　　評量儲備人才的實力

　　對儲備人才進(jìn)行評量，也是接班計劃中的一大步驟。

　　決定目標(biāo)觀眾

　　從人才庫中找出可被提拔的內(nèi)部候選人。

　　確立比較候選人的標(biāo)準(zhǔn)

　　與高階主管會面，確認(rèn)評估候選人的標(biāo)準(zhǔn);

　　透過現(xiàn)有的工具(如績效評估、360度反饋意見評量表、能力模型、角色需求等)，建立標(biāo)準(zhǔn);

　　厘清候選人必備的價值觀、知識、行為與技巧。

　　針對這些標(biāo)準(zhǔn)，取得高階主管的同意

　　召開會議，讓高階主管針對候選人的評估標(biāo)準(zhǔn)，共同討論;

　　做出最終決議之后，把討論后的結(jié)果提供給相關(guān)人士進(jìn)行參考。

　　確立角色與職責(zé)

　　決定高階主管、經(jīng)理、第一線主管需負(fù)責(zé)評量哪些候選人;

　　向所有相關(guān)人士傳達(dá)評量候選人的標(biāo)準(zhǔn)與流程。

　　針對候選人，以客觀的衡量結(jié)果為基礎(chǔ)，進(jìn)行評量與排序

　　以一致的標(biāo)準(zhǔn)去評量所有候選人(可進(jìn)行跨職別、跨單位與跨地點的比較)。

　　運用目前的結(jié)果，針對兩個面向，為候選人排序：

　　1.目前的績效表現(xiàn)：如“what”標(biāo)準(zhǔn)，評估候選人的績效成果是否符合標(biāo)準(zhǔn);

　　2 . 價值觀的展現(xiàn)：評估候選人是否具備組織成功必備的價值觀、知識、技巧與行為，如：“how”標(biāo)準(zhǔn)，將人才分別為高潛力、中等潛力、或低潛力;

　　3. 在這兩個面向中，得分越高的候選人，整體排名也就越高。

　　這兩個面向都可以作為規(guī)劃與比較候選人的基礎(chǔ)。

　　評選與規(guī)劃接班人

　　對候選人進(jìn)行排名之后，頂尖的組織會開拓接班人發(fā)展的通道，針對每個關(guān)鍵職位背后的儲備人才，建立一份行動計劃。

　　找出潛在接班人

　　根據(jù)候選人的評選結(jié)果，找出在下列類別中，排名最高的“潛在接班人”;

　　針對每個目標(biāo)關(guān)鍵職位，在各自的規(guī)劃類別中，分別找出第二、第三名的潛在接班人;

　　高階主管要鼓勵中基層主管去協(xié)助挖掘潛在接班人;

　　把所有潛在接班人的名單整合成一份 “接班深度表”。

　　取得高階主管的同意

　　召開會議，讓高階主管針對所選出的潛在接班人進(jìn)行篩選，達(dá)成共識。

　　處理接班落差

　　厘清潛在接班人會出現(xiàn)的狀況，想在該職位取得成功所需的技巧。

　　讓潛在的接班人參與

　　讓潛在接班人明白自己目前所處的位置，以及公司對他們的期許;

　　協(xié)助潛在接班人建立個人發(fā)展計劃，以便未來能隨時夠填補適當(dāng)?shù)穆毼?

　　讓候選人了解自己的相對位置與生涯發(fā)展?jié)摿Α?

　　填補空缺的職位

　　在某個關(guān)鍵職位出現(xiàn)空缺時，讓最合適的接班人加以填補。

　　衡量與管理流程
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