指標(biāo)設(shè)得過多有時(shí)似乎是沒辦法的事，有時(shí)像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標(biāo)時(shí)，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個(gè)指標(biāo)交給老板，老板會(huì)怎么想?也許會(huì)說，“你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標(biāo)?！?所以，一開始，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實(shí)施的時(shí)候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個(gè)時(shí)候再跟老板說，績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡，應(yīng)該做kpi管理指標(biāo)。

　　企業(yè)自己做績效管理時(shí)，也經(jīng)常會(huì)遇到類似的問題。

　　我的一個(gè)客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個(gè)企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個(gè)小小的錯(cuò)誤，什么錯(cuò)誤呢?他們在做績效管理訂指標(biāo)的時(shí)候，訂了很多方面。對于高級(jí)干部、中級(jí)干部、初級(jí)干部、普通員工，整整分了三大類。

　　例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo)。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績效考核。

　　當(dāng)然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個(gè)人品德不好，他能好好干活嗎?答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因?yàn)?，績效指?biāo)這個(gè)方法，其能量是有限的。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　既然不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時(shí)候來做品行考核?什么時(shí)候做能力考核呢?

　　第一，可以在招聘時(shí)候做。你招的這個(gè)人是不是具備這個(gè)能力?所以，企業(yè)要先建立一個(gè)崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個(gè)模型對他進(jìn)行測試。什么時(shí)候用呢?任用的時(shí)候?？此m不適合這個(gè)崗位。我曾經(jīng)有一個(gè)下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點(diǎn)生硬，結(jié)果，對他進(jìn)行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時(shí)候，如魚得水，干得也很開心。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　第二，可以在要提拔一個(gè)人的時(shí)候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個(gè)干部，一般也要做品行能力這方面的測試。

　　話說回來，在做績效管理的時(shí)候，一定要注意，不能把這個(gè)框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個(gè)不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會(huì)情況也放到績效里面;還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標(biāo)。等等。所有的東西都放進(jìn)績效管理里，績效指標(biāo)的框框總是有限的。不要把績效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。

　　就像一個(gè)抽屜里，本來只放一種東西，當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后，到時(shí)侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評(píng)體系，獎(jiǎng)金體系等。而且，這是非?？尚械囊粋€(gè)解決辦法。這時(shí)，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng);提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎(jiǎng);提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎(jiǎng)，通過一些獎(jiǎng)勵(lì)的方法來鼓勵(lì)員工，可不可以?完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。

　　否則，便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜。 “哎呀!終于做績效考核了，我們請了一個(gè)非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去?！辈灰豢诔猿梢粋€(gè)胖子，因?yàn)樘Χ蠹視?huì)把績效考核作為額外的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樘y而沒法落實(shí)，這樣做，基本上可以肯定，最后會(huì)以失敗告終。 

《績效管理的十大困擾之五：指標(biāo)過多》相關(guān)文章推薦：

1.績效考核方法就三項(xiàng)要求五個(gè)原則

2.售前顧問的績效管理

3.員工績效考核管理辦法范文

4.如何做員工激勵(lì)與績效考核

5.績效管理兩層次:魚和熊掌可以兼得

6.組織績效與個(gè)人績效的關(guān)系

7.績效考核結(jié)果應(yīng)用 怎樣用才好?(3)

8.績效考核制度范文

9.提高績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性

10.淺談考核周期的影響因素