互聯(lián)網(wǎng)在中國發(fā)展了不到二十年，公司出現(xiàn)了不少，留下來的不多。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)公司衰落的原因很多，要是遇到惡劣的商業(yè)環(huán)境，那屬于天災(zāi)，誰也避免不了。但是，俗話說得好，最好的年景里也有人賠錢，最差的年景里也有人賺錢。所以，把互聯(lián)網(wǎng)公司衰落歸結(jié)于外部原因，我認(rèn)為那是不負(fù)責(zé)任的。

　　我這個(gè)人，喜歡沒事想事，有時(shí)候就琢磨，這些衰落的互聯(lián)網(wǎng)公司到底有哪些共性呢？

　　我總結(jié)了一下，大家看一看說得對(duì)不對(duì)。

　　第一類，拷貝國外的商業(yè)模式。

　　早些年，大家都在拷貝美國模式。要是眼快、手快，在美國看到出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，就打個(gè)時(shí)間差，立馬把它帶回中國，搶得先發(fā)優(yōu)勢。但是，現(xiàn)在不一樣了。在美國那邊發(fā)布一個(gè)新網(wǎng)站，我們這邊的人很快就能讀到對(duì)它的相關(guān)報(bào)道，而且是中文的。還有，包括vc也會(huì)把一些好的模式介紹到中國來。國內(nèi)像騰訊、百度、新浪、搜狐這樣的巨頭公司，解決了生存問題之后，都密切關(guān)注全世界新模式以圖謀發(fā)展。在模仿的過程中，它們也更有能力去解決遇到的一些問題，比如政府公關(guān)。而小公司一旦遇到這樣的問題，可能就做不下去了。所以，把抄襲美國模式作為一種核心競爭力的機(jī)會(huì)已經(jīng)不存在了，而且我認(rèn)為這是種非常危險(xiǎn)的模式。

　　再者，美國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展程度跟中國不一樣。雖然中國網(wǎng)民基數(shù)龐大，但大多是低收入人群，美國的幾億網(wǎng)民卻是中產(chǎn)階級(jí)。兩個(gè)國家的文化、背景、業(yè)務(wù)習(xí)慣都不一樣。所以，假如把美國模式搬到中國來，也要有所變化。說實(shí)話，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)里很多人都存在濃厚的投機(jī)心理，盲目地拷貝，不愿意探索，結(jié)果拷貝過來發(fā)現(xiàn)不符合中國國情，最后變成了水土不服。這種簡單的模仿，成功率一定很低。一個(gè)最有力的證明就是，那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭得意洋洋地來到中國，帶著他們已經(jīng)在美國被證明成功的商業(yè)模式，但到最后都是水土不服。所以，創(chuàng)業(yè)公司更不要夢想著單憑拷貝國外模式就能做大，你第一沒錢，第二沒用戶，憑什么做大？

　　第二類，模式本身沒有問題，但是對(duì)用戶沒有價(jià)值。

　　比如，五年前sp大行其道。這種增值服務(wù)通過手機(jī)收費(fèi)，實(shí)際上是一種微支付。每個(gè)用戶每個(gè)月花五塊錢到十塊錢。這是非常好的模式，但是很多sp急功近利，不是考慮著怎么把服務(wù)做好，而是把用戶當(dāng)羔羊，設(shè)計(jì)出各種各樣的欺詐陷井，很多用戶被“訂”了很多服務(wù)，一點(diǎn)都不知道。有的sp甚至直接勾結(jié)運(yùn)營商從用戶賬戶上強(qiáng)行扣錢。最后的結(jié)果就是把這個(gè)行業(yè)全給毀掉了。

　　再舉個(gè)例子。比如說，像e-mail營銷，本來是一個(gè)很好的東西，有商業(yè)價(jià)值，但是后來很多人發(fā)垃圾郵件肆無忌憚。結(jié)果，發(fā)展到最后，用戶對(duì)做營銷的email看都不看。今天，靠郵件和數(shù)據(jù)庫營銷的公司基本上已經(jīng)沒有了。

　　我一直強(qiáng)調(diào)，如果要把一件事做成功，你一定要重視用戶價(jià)值，一定要把用戶價(jià)值放在公司的收入之上。這在互聯(lián)網(wǎng)里面已經(jīng)成為一個(gè)規(guī)律——得民心者得天下。相反，如果不重視用戶價(jià)值，為了公司一時(shí)的商業(yè)利益，對(duì)用戶不是過渡開采，就是做出傷害用戶利益的事情，最后用戶忍無可忍，還是會(huì)用腳投票拋棄了你的。

　　第三類，沒有從用戶出發(fā)，缺乏核心產(chǎn)品。

　　比如說，純粹以互聯(lián)網(wǎng)廣告、營銷為主的公司。我一直認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中一個(gè)完整的商業(yè)模式，一定要有產(chǎn)品，而且產(chǎn)品一定是為用戶服務(wù)的，這樣才能創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。因?yàn)槟銊?chuàng)造了價(jià)值才有用戶，在用戶的基礎(chǔ)上，你才能夠建立你的營銷模式。但是，我見過有些公司缺乏市場模式，不知道怎樣細(xì)分市場，沒有一個(gè)用戶模式，也不知道瞄準(zhǔn)什么樣的用戶人群。

　　第四類，沒創(chuàng)造什么產(chǎn)品，企圖依靠資源獲得成功。

　　一開始他就說，我能搞到什么資源，我就可以怎么樣。后來事實(shí)證明，這樣的公司肯定不會(huì)成功。比如，有的人動(dòng)輒就講，我的某個(gè)親戚在做什么，我認(rèn)識(shí)運(yùn)營商電信的什么領(lǐng)導(dǎo)，他可以給我什么樣的資源?；蛘哒f，原來我跟政府打交道，我可以從政府拿到什么樣的資源。聽起來，你會(huì)怦然動(dòng)心，讓人覺得他跟政府、運(yùn)營商、大國企合作，說不定就能掙出錢來。

　　這種公司最缺的，是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)精神的理解，它根本就沒有為用戶服務(wù)的理念，所以它根本不會(huì)形成用戶基礎(chǔ)。沒有堅(jiān)實(shí)的用戶基礎(chǔ)，商業(yè)模式越復(fù)雜，做事情的難度就越大。中國成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，基本上見不到只依靠政府的支持就能成功的?；ヂ?lián)網(wǎng)是虛擬的東西，如果沒有一種用戶至上的服務(wù)精神，沒有每周7天24小時(shí)不緊張工作的奮斗精神，很難做成功。最典型的例子就是綠壩，它根本無視用戶的利益，想通過政府的指令，強(qiáng)行到每個(gè)人的電腦里去插扛子。但是綠壩的下場，我們都有目共睹。

　　第五類，商業(yè)模式太過復(fù)雜。

　　有一些商業(yè)模式有產(chǎn)品，但是比較復(fù)雜。這種商業(yè)模式不光要滿足用戶，還要把產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)系起來。它處在中間，同時(shí)滿足上下游企業(yè)，這個(gè)模式才能做下去。

　　比如說，現(xiàn)在出現(xiàn)不少做城市生活社區(qū)的搜索網(wǎng)站。首先，它要說服商家跟它合作。但商家卻關(guān)心它的用戶數(shù)量多不多，你用戶多我才愿意跟你合作。同時(shí)它還要鼓勵(lì)用戶上線，用戶卻說，你都沒有什么商家，我上來找什么東西呢？所以，它們就變成了兩線作戰(zhàn)。

　　很多人覺得這種模式有成功的可能性，但是我認(rèn)為失敗率相當(dāng)高，因?yàn)檫@對(duì)他的企業(yè)資源和運(yùn)營有高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求。它永遠(yuǎn)存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實(shí)際上，真正能成功的模式，都是要單線作戰(zhàn)。最終我可能要搞定幾方，但是剛開始的時(shí)候，一定要先能解決一方。

　　比如說美國的團(tuán)購網(wǎng)站，也是城市生活、電子商務(wù)，但是它不需要搞定用戶，只需要搞定商家，因?yàn)樯碳业恼劭壑灰銐虼?，提供的產(chǎn)品和服務(wù)是真實(shí)的，就一定能吸引到很多人。所以，他不需要花錢打很多廣告就把用戶拉過來了。

　　第六類，是我自己領(lǐng)悟的，就是太早掙錢的模式不容易成功。

　　從做大的角度講，互聯(lián)網(wǎng)公司剛開始的模式一定看不清。道理很簡單，如果模式很清晰，巨頭都來做，哪還給你機(jī)會(huì)。

　　如果有些商業(yè)模式一出來就有明確的收入，這就有兩種情況，一種是商業(yè)模式確實(shí)很好，但是模仿者眾多，巨頭也會(huì)模仿。比如說，幫商家賣電子打折券。一些門戶巨頭們都不用多想，毫不猶豫就沖進(jìn)來了，這種模式就不太容易成功。另一種情況是，早期掙到錢之后，容易讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生小富即安的感覺，很可能就變成一個(gè)小盆景——能掙小錢但是做不大。

　　相反，有些看不清模式的，像當(dāng)年的qq、搜索，今天的微博，在大家都看不清的時(shí)候給他們成長的空間和機(jī)會(huì)，他們一旦聚集了巨大的用戶群，很容易建立掙錢的機(jī)會(huì)。

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